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【硅谷日记】微软新CEO引发：为什么印裔的成就高于华裔？
微软新任CEO选择了印度裔萨提亚·纳德拉（Satya Nadella），而非另一个重量级华裔陆奇，这在美国华裔群体里成为热点，大家都在分析“为什么印裔的成就高于华裔”？这让我想起多年前我的一个小调查。
“你如何看待华人工程师？”2010年夏当我们在高速上飞驰，我把问题抛向克里。克里是我邻居，思科职员，来自印度。“嗯，”他想了一下，回答我说：“他们都非常聪明，但很少说出自己的真实想法。”
“你觉得是什么原因？”“不是很清楚，”克里皱起眉，“我感觉和民族文化有关，也许是害怕说错话？”
我正在进行一项问卷式调查。很多人知道，有三类族群构成硅谷主要人才资产，他们是白人、华人和印度人。在硅谷过去50多年经济发展中，这是一个鲜明的“三角矩阵”，他们共同推进硅谷繁荣，却也是这里职场腥风血雨大战的主角。
而我的疑问是：为何“白人>印度人>华人”这样一个职场级别体系能数十年岿然不倒。换言之，每个族群特点是如何支撑这样的职场架构，又如何影响了这三股生力军的职场变迁。
过去一些不完全统计支持了我的设问。对于创业意愿这个问题，约有60%的印度人回答“愿意”，白人比例更高，而宁可选择高级打工身份的内地华人占了70%。这可以说明，华人冒险精神不如另外二者。
再看看工作岗位情况：执行官角色，内地华人约占10%，印度人则在40%左右；次一级经理，内地华人约占13%，印度人约占26%；而非管理层技术类人员，内地华人约占67%，印度人则为29%。
另外创业初始资本来源上，约有75%的内地华人主要依赖家族成员、血亲关系以及同学；印度人渠道则更为宽泛，同时体现在同事、朋友、风险投资机构和银行等。这显示，印度人社交能力普遍强于内地华人。
我如此关注中印差异，是因为在硅谷这两个群体同是外来移民，都属“先天失血”。而世纪之交的“千年虫事件”固然是印度科技业崛起的重要机遇，但调查结果显示：语言差距仍是造成上述局面的主因。
在沦为英国殖民地前，印度从未统一各区方言。沦为殖民地后，印度本国那些操着不同方言的人相互之间说英语，就像中国各地区人民说普通话一样，这从小训练了他们的英文驾驭能力。另外需要特别注意的是：他们的英语华人可能听不懂，但白人听得懂。
此外，印度人也显示出与中国人不一样的的职场群体特征，即在外人面前非常团结。举个例子如提拔自己人，印度人会相互“吹捧”，有时甚至会为抢占某个重要部门而专门培养一位内部明星，所有功劳都归他，而当其被提拔后，接下来就是唯“亲”是用。另外如果公司内有印度人发布产品改进或有重大进步，同胞必会发帖祝贺。
在维护同胞利益上，这里有一个案例很能说明问题：一家公司里，某位中东雇员发现印度女员工Z一个严重的程序错误，印度员工A知悉后立即叫来印度员工B，接着，A假装与中东雇员讨论，B则用iPhone向其他印度同胞发消息，后者立即改动代码，掩盖了Z的错误。最终，几个负责人都不知道此事，Z于是被保住了。
此外受西方文化影响，印度人普遍更能“自我吹捧”，50%好的东西会说成90%好。当然，我绝非是在讽刺印度人——相反，我非常欣赏他们，也意识到在不同文化的残酷竞争下，这种自我认识和反省的重要性。
比较之下，华人通常技术能力很强，却失之木讷、缺乏交流、更不轻易表达主见，甚至90%好的东西也会因过分谦虚最后成了50%好。他们通常野心廖廖，缺乏主动性，除认真做好本职工作外，很少关心其它事，午餐时故意避开与老板同桌。
而当自己人发布产品改进或取得重大进步时，也很少了解和祝贺，甚至可能有点儿嫉妒。在印度人大显身手的“招人关”上，华人一般平等对待所有族群，甚至不排除有时会排斥同胞。
当然，近几年情况也在发生变化。比如我就非常欣赏几位就职于Facebook的华人朋友在美国的“圈地运动”，他们将越来越多中国优秀人才介绍到那里，当年李开复离职后谷歌中国人才流向硅谷，Facebook正是主阵之一。
（本文系作者 @杨琳桦 授权硅发布Guifabu.com发表，并经硅发布编辑完成。如转载或引用文章全部或部分内容，请注明出处和本文链接）
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微软宣布CEO,任命纳德拉为新CEO
纳德拉(Satya Nadella)记得自己曾在一次管理层绩效评估会上，向首席执行长鲍尔默(Steve Ballmer)问过如何战胜微软(Microsoft Corp。)过往辉煌的问题。鲍尔默当时的回答是，这是个“没有意义的问题”，因为它的关注点不是公司的未来。
这次会议彻底转变了纳德拉的想法。他在去年10月份的一次采访中说，每天早上给我带来动力，但每天晚上又让我难以入眠的是同样一个问题：这个行业最重要的不是能否长久，而是能否奠定影响力。
作为一位46岁的印度移民兼微软内部人士，纳德拉或被挑选为微软下一任首席执行长，在这个科技界巨头试图扭转影响力日益衰落的局面之际执掌该公司的帅印。
据一位知情人士称，纳德拉目前正在与微软就接替鲍尔默，成为新任首席执行长进行合同谈判。这位人士表示，微软董事会将于下周初召开会议以批准纳德拉的合同。此外，如果公司联席创始人兼董事长比尔·盖茨(Bill Gates)将在向纳德拉提供指导方面花费更多时间，则董事会还需要考虑是否挑选一位新的董事长。由盖茨担任其顾问是纳德拉在合同谈判中提出的一个要求。
在微软内部，现年46岁的纳德拉所精通的领域并不时髦，但是技术含量最高。这些领域包括服务器系统软件以及科技行业所称的计算业务。他曾经帮助微软内部的一些最大型业务实现更好的表现，其人也因乐于与上级建立良好关系闻名。
不过，与纳德拉共过事的人都说，他最大的优点在于和蔼可亲、善于合作的风格，这在争论激烈且风气较为自负而闻名的微软内部独树一帜。纳德拉的性格特点与深厚的技术背景或可以帮助他挽留住关键的工程师与程序员。在大规模管理层变动之后，这些工程师与程序员往往会选择离开公司。
前微软印度区主管Ravi Venkatesan说，要找到一个一句纳德拉的好话也不说的人很难，这在一家公司的高管层是少见的。想要进入高层必须进取心十足，而纳德拉则极其谦逊。
不过对于纳德拉来说，关键问题在于他是否准备好接受这种规模的挑战。作为这种大型公司的首席执行长，他需要做出一些不受公司内部人士欢迎的艰难决定。
微软下一任首席执行长面临的几大任务包括：把从诺基亚公司(Nokia Corp。)收购的手机业务约32,000名员工整合进微软、提高适用于触摸屏的Windows版本的受欢迎程度，以及在技术威信方面达到谷歌(Google Inc。)、苹果(Apple Inc。)等竞争对手的水平。
曾在微软工作过17年的Alexander Gounares说，人们称赞纳德拉是个优秀的合作者，这个优点令他受人欢迎。不过与此同时，这个特点也可能成为他的最大挑战。Gounares说，乔布斯(Steve Jobs)也是个优秀的合作者么？答案是否定的。Gounares目前是初创公司Concurix Corp。的首席执行长。
在所有的访谈和演讲中，纳德拉都把鲍尔默和盖茨称为教授自己管理经验的最大功臣。纳德拉于1992年从Sun Microsystems跳槽加入微软。
纳德拉在科技行业的一路攀升始于印度南部城市海德拉巴。他在那里念了高中，并参加过板球队。
他曾就读于曼尼帕尔理工学院(Manipal Institute of Technology)。这所学院坐落于山坡之上，距离阿拉伯海不到10公里。
曾经是Nadella同班同学的普拉萨德(Ganesh Prasad)说，我记得曾经问过纳德拉的未来打算，他的回答是，希望加入一家软件公司——也就是微软——的营销业务。普拉萨德说，纳德拉当时的目标已经非常明确。
在移居美国之后，纳德拉从威斯康星大学(University of Wisconsin)获得了计算机科学学士学位，并从芝加哥大学(University of Chicago)获得了工商管理硕士学位。
进入微软后，纳德拉每隔几年就变动一次工作，他曾在Windows部门工作过，也曾在该公司最受欢迎的Office办公软件部门工作过。近些年，他还帮助牵头推进了一系列业务，包括必应(Bing)搜索引擎，SQL Server数据库和名为“Azure”的云服务。Azure技术不但巩固了微软自己的在线服务，也被其他企业用来运行计算操作。
纳德拉有两个女儿。在2012年的一次访谈中，纳德拉说当他在做必应时，向两个女儿解释他靠什么谋生很容易，但他说，后来他开始负责云服务和开发者工具等业务时，这个问题解释起来就越来越难。
纳德拉说，现在我对她们说，我做的是Windows，但不是你们看到的这个Windows，她们并不能真正理解这是什么意思。
实际上，他说的很多话都有点难懂，话里经常夹杂着“平台”、“基础设施”和“互联网级别”等术语，纳德拉认为，这些都是他所说的微软云操作系统的特征。不过他的前同事们说，他知道如何跟工程师进行良好的沟通。
在微软位于华盛顿州雷德蒙德(Redmond)的园区内，纳德拉绝不是一个让人觉得出彩的人物，但他的存在也是独一无二的。他经常穿一件时尚的运动外衣，理着平头，戴设计师设计的眼镜。而在这个园区内，人们的标准装扮是：卡其服、牛仔装和T恤。
在纳德拉的大力推动下，微软在过去两年间加大力度向硅谷的初创公司示好。纳德拉经常亲自到湾区(Bay Area)与风投人士和科技公司高管交谈，并且曾数次在出生于印度的创业者结成的组织发表讲话。
有一件事可以说明他对“初创企业生活方式”的看重：2012年在旧金山举办的一次Azure活动上，为了适应技术人员“夜猫子”式的作息习惯，纳德拉和其他高管把做演示的时间从上午9点改到了下午1点。
以色列初创企业Soluto的首席执行长德维尔(Tomer Dvir)说，去年，这家有50名员工的企业发表了一篇博文，说Azure服务宕机导致该公司无法上网，事后纳德拉亲自向该公司表达了歉意。
纳德拉积极地向自己的各位老板展示自己的“活动水平”，但这种做法至少有一次让他反受其害。纳德拉回忆说，去年8月份，当鲍尔默通过邮件要求高管团队到鲍尔默的办公室开会时，他最开始拒绝了。
纳德拉去年10月时说，我原本不想参加那次会议，以此向首席执行长表明，我有更重要的事情要做，跟并购有关的一些事。”但鲍尔默的助手却对纳德拉说，你最好再想想。
当他和其他高管在鲍尔默办公室聚齐时，鲍尔默告诉他们，自己将卸任首席执行长一职，这令所有人都感到震惊。
为了改善在世人心目中的形象，微软需要转变，纳德拉的一些前同事对他(或者任何一个微软内部人)能否带领微软实现艰难的转变提出质疑。
Venkatesan却不认同这种质疑，他认为，外部人可能会与微软的企业文化发生冲突。
他认为，纳德拉理解微软，而且已经展现出承担风险的意愿。Venkatesan说，这才是企业需要做的事，先有想法，然后进行调查，投入资源，而不是仅仅说，哦，这绝对行不通。
与此同时，纳德拉也反复说，成功是很容易判断的。他去年10月份时说，影响力源自创新和市场成功，市场的回答非常响亮，非常明确，不会含混不清。
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